Agiles Management taucht in letzter Zeit immer häufiger als Schlagwort für moderne Unternehmensführung auf. Doch was steckt eigentlich dahinter? Agilität bedeutet soviel wie „Beweglichkeit”. Im Zusammenhang mit Managementprozessen ist damit ein erhöhtes Maß an Flexibilität gemeint. Im Bereich der Unternehmensführung werden agile Managementmethoden eingesetzt, um mögliche Marktveränderungen und Kundenwünsche schneller als bisher zu erkennen und darauf reagieren zu können. Es handelt sich somit um eine unternehmerische Strategie, die vorausschauendes Handeln und Flexibilität vor festgelegte Fünf-Jahres-Pläne stellt.
Angefangen bei starren Befehlsketten und Patriarchalismus in den Anfängen der Industrialisierung über den Taylorismus, der den einzelnen Angestellten mit einem spezialisierten, ersetzbaren Werkzeug gleichstellt, hin zu moderneren Managementauffassungen, die sich in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts entwickelt haben – alle diese Ansätze haben etwas grundlegendes gemeinsam: Lösungsstrategien in konventionellen Führungsstrukturen sind in der Regel geradlinig und folgen unumwunden festgelegten Zielen.
An die Stelle strukturierter Ablaufpläne tritt in agilen Führungsstrategien eine kontinuierliche Überprüfung, ob das Unternehmen oder die Abteilung noch auf dem richtigen Weg ist. Wesentliches Instrument des agilen Managements ist die Unterteilung in und Bearbeitung von Teilzielen bis zur Erreichung eines angestrebten Gesamtziels. Ähnlich wie bei agiler Softwareentwicklung werden nicht nur die Teilziele regelmäßig überprüft, sondern auch das Gesamtziel wird immer wieder hinterfragt. Im Umkehrschluss bedeutet dies auch, dass längerfristige Ziele eher als Visionen anstelle von Planwerten ausgegeben werden.
In der Praxis fordert agiles Management von den beteiligten Führungskräften ein hohes Maß an Disziplin und Beteiligung am operativen Geschäft. Das Anforderungsprofil in einer agilen Umgebung beinhaltet auch für die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung die Fähigkeit zum selbständigen Denken und Handeln. Auf Dauer profitiert das Unternehmen von besseren Ergebnissen, wenn das gesamte Wissen der beteiligten Personen in Projekte einfließen kann. In konventionellen Strukturen beschränken sich die Ressourcen oft auf Wissen und Erfahrungsschatz der Projektverantwortlichen und Vorgesetzten, während das Potenzial von Mitarbeitern ohne Projekt- und Führungsverantwortung ungenutzt bleibt.
